Материал объясняет, как ментальные ограничения, вызванные накопленными долгами (техническим, бизнес-, продуктовым, дизайна/логики), незаметно убивают скорость и инновации даже в ресурсных командах. Классические модели приоритизации (RICE/ICE/MoSCoW/WSJF) предпосылают постоянство ресурсов и не учитывают рост сложностей. Показаны кейсы: SSO, оценённый как 6 месяцев, реально занял ~2 месяца; из-за отсрочки компания потеряла клиентов и сотни тысяч долларов; редизайн checkout — реальная оценка 2 месяца против 6, годовые потери ~$3.7 млн при единовременной стоимости устранения долга ~$500 тыс.

• Спираль падения: 0–12 мес (+10–20% ко времени, lead time 1–2 нед), 12–24 мес (+50–100%, 2–4 нед), 24–36 мес (+200–400%, lead time 1–2 мес, рефакторинг <5%), 36+ мес (стагнация, lead time 2–3+ мес, innovation rate <1 фича/кв.).
• Диагностика: чек-лист из 16 пунктов; 8–11 «да» — серьёзные ограничения, 12+ — критично.
• Практики: Debt Registry, регулярный аудит («Debt Mapping»), правило 15–30% спринта на техдолг, «Innovation Budget» (≈10%), PoC-спринты, «Challenge Day», база «Success Stories».
• Modified RICE: добавлены SV (стратегическая ценность) и TDI (влияние на техдолг): Score = (R×I×C)/(E×(1−TDI/10)) + SV; демонстрируется кратный рост приоритета.
• Антипаттерны: «большой рефакторинг», «новая технология спасёт», замена команды, жёсткие дедлайны.

Роль лидера — управлять не только задачами, но и мышлением: делать долги видимыми, поощрять амбициозные идеи и ломать ментальные рамки, чтобы «невозможное» снова становилось возможным.