Подход строится в четыре этапа. Сначала цели проекта вместе с архитектором раскладывают на измеримые задачи и фиксируют вехи вроде завершения проектирования, выпуска прототипа, интеграционного тестирования и ввода в эксплуатацию. Затем определяют зависимости, параллельные и последовательные работы, выбирают разумную глубину детализации и находят критический путь проекта; в описанном подходе удобным оказался уровень до 10 рабочих дней на одну задачу.

Дальше планируют ресурсы: назначают исполнителей, ставят даты с учетом доступности специалистов и зависимостей между задачами, а для узких мест на критическом пути отдельно решают вопрос с поиском нужных людей. После этого план согласуют с руководством, проектным офисом, профильными подразделениями и заказчиком, а результатом становится базовое расписание — эталон, по которому дальше отслеживают отклонения.

Автор отдельно разбирает типовые причины срыва такого плана. Среди них — переключение между проектами, которое по разным оценкам может съедать до 40% рабочего времени, слишком оптимистичные оценки, отсутствие понятных контрольных точек, формальное ведение графика без регулярного обновления и незаметное расползание объема работ из-за мелких доработок. В качестве практических мер он предлагает по возможности выделять ключевых специалистов в проект целиком, считать оценки по PERT, держать месячные и квартальные вехи, обновлять план еженедельно и менять базовый график только через официальный запрос на изменение.