После запуска проект обычно начинают вести по срокам, стоимости и объёму работ, а исходный расчёт окупаемости больше не обновляют. Тем временем обследование раскрывает новые ограничения, архитектура усложняется, бизнес добавляет требования, а на приёмке проверяют соответствие ТЗ, а не снижение затрат или длительности процесса. В результате ROI выпадает из управления, хотя система может быть внедрена и формально принята.

По опыту автора, эффект чаще всего теряется в трёх ситуациях: автоматизируют нестабильный и неописанный процесс, реализуют требования из уже устаревшей реальности или принимают операционную боль за достаточный бизнес-кейс. Так, в описанном пресейле учёт командировок пяти специалистов в трёх системах действительно требовал много ручной работы, но вложения окупались бы более пяти лет. Обратный пример — проект с заранее заданной целью сократить подготовку отчётности МСФО с 15 до 3 дней.

Для первичной проверки автор предлагает делить стоимость реализации на ежемесячный денежный эффект: экономию трудозатрат, снижение ошибок, штрафов и переделок либо сокращение задержек в управленческих решениях. Дополнительно задаче присваивают от 1 до 3 баллов по семи вопросам о частоте процесса, масштабе, трудоёмкости, потерях, алгоритмике и измеримости пользы. Но одной оценки на старте недостаточно: эффект нужно пересчитывать при изменении скоупа и балансировать с логикой эксперта и руководителя проекта.